Christian Gourcuff : « Toute ma vie, je suis resté fidèle à mes idées » (2/4)

Par le 25 avril, 2018

Ses débuts de joueur-entraîneur portent le sceau du plaisir. Toujours. Christian Gourcuff passe ses diplômes d’entraîneur au fil des années, mais il n’est pas pressé. Tant qu’il peut jouer et ressentir des émotions… Lorsqu’il reprend Lorient en 1991 – après quatre ans passés là-bas au début des années 80, nous en parlions dans la première partie -, il va alors vivre une histoire peu commune.
Deuxième partie : 1988-2001. Les contenus d’entraînements, l’impatience des joueurs modernes, la nouvelle classe de dirigeants.

En septembre 1988, vous entraînez Le Mans, alors promu en D2, et les résultats décevants amènent le maire à se mêler de la gestion du club. Il vous convoque alors dans son bureau et vous lui dites : « Je ne me prononcerais pas sur vos compétences en matière de gestion municipale, j’aimerais de même que vous évitiez de vous prononcer en matière de football. Sur ce plan-là, je pense avoir un avantage sur vous. » Ce à quoi il vous répond : « Taisez-vous, c’est moi qui vous paye ! » Vous allez finalement avoir gain de cause, mais c’est un exemple parmi d’autres de vos prises de position tranchées. Est-ce qu’avec le recul, vous pensez que votre absence de compromis a pu freiner la progression de votre carrière ?

Je suis fier, et je suis ce que je suis parce que je n’ai pas cédé à la compromission. C’est aussi, peut-être, ce qui fait ma différence. Ç’a toujours été comme ça, même quand j’étais joueur. Quand je pars à Berné [en 1974], c’est parce je ne ressens plus d’émotions ni de plaisir à Rennes. Je romps avec le football professionnel. Quand je quitte Guingamp [en 1980], c’est parce que je n’ai pas la confiance de l’entraîneur. A cinq mois de la fin de la saison, je vais voir le président et je lui dis : « Je ne rejouerai plus en équipe première. Ne comptez plus sur moi, je termine la saison en réserve. » Quand je viens entraîner Lorient, à 27 ans, l’équipe évolue en DH, alors que je suis très performant sur le terrain. Quand je quitte Lorient [en 2014], c’est parce que je ne suis plus en adéquation avec les gens en place. Je laisse pourtant 30 ans de boulot derrière moi. Quand je quitte l’Algérie [en 2016], c’est parce qu’il y a trop de choses qui ne me correspondent pas. Et pourtant, j’avais une super équipe, des mecs avec qui ça passait super bien, la Coupe du monde en perspective… Toute ma vie, je suis resté fidèle à mes idées, dans le jeu et dans les relations humaines. Je n’ai jamais été carriériste. J’ai toujours aspiré à être au plus haut niveau, mais pour mon travail. Pas pour des raisons de gloriole ou d’argent.

Vous avez pourtant eu des touches avec des grands clubs ? Marseille, par exemple ?

J’ai eu une rencontre avec Robert Louis-Dreyfus, mais quand j’ai commencé à parler de football avec lui, j’ai rapidement vu que ça ne l’intéressait pas. Mon regret, c’est peut-être Nantes. Ç’aurait pu coller. J’avais un peu la même sensibilité que Jean-Claude Suaudeau et Raynald Denoueix. Le second a pris la suite du premier, c’est très bien. Malheureusement, il a été confronté à une nouvelle génération de dirigeants… L’histoire de Nantes est très significative de ce que le monde est devenu.

« Le jeu collectif, c’est arriver ensemble à être plus fort que des individus. »

Au cours des années, vous avez vraiment évolué sur l’aspect du jeu défensif qui, au tout début de votre carrière à Lorient, n’était pas votre préoccupation majeure. Y a-t-il d’autres points sur lesquels vous avez fortement évolué ?

Énormément. Je suis passé d’un football intuitif à un football très structuré. Quand le joueur arrive, il faut lui donner des options très précises, ce qui n’était pas le cas auparavant parce qu’il y avait moins de transferts. J’ai progressé dans la structuration du jeu et des idées. Sur le plan défensif, j’ai continué à évoluer avec des situations de pressing à la perte, par exemple, qui est d’ailleurs un peu nouveau depuis Barcelone. Mais défensif comment ? Défensif à la perte ? Défensif haut ? Replacement haut ? Replacement bas ? On travaille différentes séquences à l’entraînement qu’on fixe sur un plan théorique, pour que les joueurs aient un repère commun. Maintenant, dans cette situation, qu’est-ce qu’on fait ? C’est ça, créer un collectif : avoir cette même forme de pensée, bercer les joueurs dans la même idée de jeu pour avoir collectivement la même réponse.

Et pour vous, le football a toujours été un sport d’évitement ?

Ah oui. Le sport collectif est un sport d’évitement. Le jeu de passes est fondamental. Même le rugby, ça consiste à créer un déséquilibre. Il y a des antidotes, comme l’engagement, l’affrontement, mais la hiérarchie sur les plans intellectuel et moral, c’est forcément l’évitement. Le jeu collectif, c’est arriver ensemble à être plus fort que des individus.

A l’entraînement, est-ce vrai que vous attachiez vos joueurs à des cordes pour qu’ils assimilent les distances avec leurs partenaires ?

(sourire) Non. C’est une légende. Arrigo Sacchi le faisait. J’y avais pensé à un moment, mais il ne faut pas infantiliser le joueur. J’étais assez en avance sur le plan technologique, dans les années 90, et je pensais à des cellules qui pouvaient biper si les distances n’étaient pas respectées. Aujourd’hui, la vidéo est un outil exceptionnel. Avec la sélection algérienne, je filmais tous les entraînements et le débrief se faisait à la video, avec le joueur. Il visualisait ainsi directement la situation et on gagnait énormément de temps.

Est-il facile de faire adapter un joueur aux principes de jeu collectif que vous prônez ?

Il y a deux cas : ou bien il adhère, ou bien il n’adhère pas. Par expérience, vous voyez au bout des six semaines de préparation si ça va le faire ou pas. C’est une question de sensibilité et de mentalité. Pour être collectif sur le terrain, il faut être collectif dans la vie. Or, on est dans un registre de plus en plus individualiste. Quand le joueur arrive à intégrer que son intérêt, c’est le collectif, on peut avancer. Mais il y a des joueurs complètement réfractaires à ça. C’est une question d’intelligence. Et là, c’est rédhibitoire.

Lorsque vous recrutez un joueur, est-ce que vous regardez son parcours de vie ?

Oui, on essaie de tout intégrer. Le critère principal, c’est son comportement sur le terrain. Il faut arriver à le lire. On ne se trompe pas tellement, il y a des signes. Quand vous regardez le comportement d’un joueur qui vient de marquer un but, par exemple, vous voyez déjà sa mentalité. Celui qui s’écarte, qui pousse les autres joueurs, c’est une forme de connerie. En revanche, un joueur qui célèbre son but avec son passeur, ça traduit quelque chose. Il y a une empathie et des choses sur lesquelles on peut construire. Mais c’est illusoire de vouloir aborder des aspects tactiques et des conditions de jeu collectif avec des joueurs profondément individualistes et réfractaires à cet esprit. La spontanéité crée l’efficacité. Si vous faites jouer votre équipe sans spontanéité, il manquera toujours le dixième de seconde. La spontanéité, c’est la compréhension, donc l’intelligence, mais aussi la volonté de le faire : cet esprit collectif, ce respect du jeu, ce plaisir, ces émotions que le joueur peut éprouver sur le terrain. Si le joueur n’a pas d’émotions à pratiquer ce football, il y aura toujours un décalage.

Lors de la saison 2000-2001, à Lorient, vous jouez sept mois sans direction, après une crise interne au club qui a provoqué plusieurs démissions successives. Est-ce que c’était un avant-goût de ce qui existe aujourd’hui, à savoir des dirigeants de clubs qui se préoccupent davantage de gestion et de politique extra-sportive que de football ?

Ce sont des souvenirs extraordinaires. Mais non, c’était tout de même assez différent. À l’époque, c’était une guéguerre locale, d’influences, de personnes. Ce n’est pas du tout la même catégorie de dirigeants qu’il y a maintenant. Et qui sont même délocalisés. Vous n’avez plus de dirigeants qui sont attachés à une région. Voyez le Qatar, voyez la Russie, voyez même Lille… Ce sont des personnes qui sont attachées à l’image du sport et à sa communication. Dans les années 80, les clubs étaient des associations. Ce n’était pas idéal parce que les dirigeants n’étaient pas responsables de la gestion. Il y a eu des faillites, comme à Brest. En fin de saison, les collectivités bouchaient les trous. Certains clubs vivaient sous asphyxie. Dans les années 90, les sociétés d’économie mixte ont émergé. Et puis, dans les années 2000, on a basculé sur des sociétés au même titre que dans l’industrie, avec des financiers à leur tête. Les dirigeants n’ont plus les mêmes responsabilités. Actuellement, le football est devenu un secteur économique comme un autre. L’objectif majeur, c’est de faire du bénéfice.

Il y aussi des dirigeants qui investissent leur propre argent, volontairement à perte. Prenez par exemple Roman Abramovitch, à Chelsea.

C’est autre chose. Pour ces grosses fortunes, le club est un moyen de communication. C’est un jouet. Mais derrière, il y a des intérêts dans les transferts. L’argent part sur le compte de tierces personnes. Vous avez par exemple des joueurs qui appartiennent à des fonds d’investissement. Prenez un club comme Porto. Depuis 15 ans, leur recrutement est extraordinaire. Ils achètent à bas prix des joueurs au Brésil qu’ils revendent dix fois plus cher. Porto est pourtant en déficit. Parce que les joueurs n’appartenaient pas à Porto mais à des fonds d’investissement. Les joueurs ne le savaient même pas. Là, on est vraiment dans la spéculation. C’est interdit, mais ça fonctionne comme ça.

Monaco s’inspire d’ailleurs de ce modèle.

Bien sûr. Il y a un tel brassage financier dans les transferts des joueurs que ça bénéficie à certaines personnes. Et on ne parle même pas de blanchiment d’argent. Après, d’où vient l’argent, dans quelle poche il arrive…

« Les comportements ont changé. Les joueurs ont tout de suite besoin de reconnaissance. »

Frédéric Hantz [actuel entraîneur du FC Metz] disait que la politique de la majorité des clubs modernes, c’est d’acheter des jeunes pour les revendre au prix fort.

C’est la meilleure façon de gagner de l’argent dans le football. Dans le plan de formation, il y a aspirant, stagiaire et professionnel. A chaque fin de contrat, le joueur a possibilité de partir, moyennant une somme. Les grands clubs ne s’emmerdent plus à former, ils attendent que le joueur ait terminé son contrat et l’achètent. Le petit club peut être indemnisé de quelques centaines de milliers d’euros, mais rien à voir avec ce qu’il va rapporter quelques années plus tard à la revente. Les gros clubs utilisent les lois européennes, qui ont été une connerie sans nom parce qu’elles empêchent de mettre le joueur en formation sous tutelle. Le premier contrat professionnel est limité à trois ans. Il arrive souvent qu’un jeune joueur prometteur ne veuille pas signer stagiaire. Il menace de partir. Il veut tout de suite un contrat professionnel. S’il a 16 ans, son contrat l’emmène jusqu’à ses 19 ans. Il faut donc qu’il puisse jouer durant ces trois ans, ce qui n’est pas évident. S’il ne joue pas, il refuse de prolonger et se retrouve libre. Tous ça, ce sont des problèmes structurels et contractuels qui bénéficient aux gros clubs. Les joueurs sont devenus impatients.

Une impatience nourrie par les agents ?

Évidemment ! Les comportements ont changé. Les joueurs actuels ont tout de suite besoin de reconnaissance. Beaucoup de joueurs percent pourtant sur le tard. Prenez Laurent Koscielny, par exemple. À Guingamp, il ne joue pas. Il part deux ans à Tours, en National. On le prend à Lorient où il fait une saison en Ligue 2. Il éclate, et boum : Arsenal. Quand il part, il a quasiment 25 ans. Les choses arrivent en temps et en heure.

(A suivre dans la troisième partie)

Illustrations : Laurent  Coassin (visible ici)

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